Выбор стратегии развития компании

Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие из­менения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их со­ответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.

Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:

1. Предварительный этап, на котором происходит фор­мирование базы исходной информации в результате прове­денных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа при­влекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование предпосылок. На этом этапе состав­ляется прогноз экономических параметров на основе сложив­шихся внутренних тенденций и различных вариантов прогно­за поведения внешней среды.

3. Постановка проблемы. Определяется уровень притя­заний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выяв­ленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельно­сти, создания филиалов и совместных предприятий, наращи­вания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устране­нию разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании опреде­ляются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доход­ности и др.).

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет органи­зации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой проце­дуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном тем­пе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в ви­де идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

В связи с динамизмом изменений экономических усло­вий не только в нашей стране, но и в мире, систематизирован­ная и открытая стратегия оказывается наиболее эффектив­ной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обес­печивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.