|
Изложенные позиции позволяют подойти к перспективе развития холдинговых структур в российском военном производстве. Здесь прежде всего необходимо отметить, что экономическая база для возникновения холдингов в нашей стране появилась в процессе акционирования государственных предприятий, развития фондового рынка, реорганизации финансовой системы. Определяющим, хотя и узкоориентированным правовым документом, непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня остается Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" . Примерно через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096, которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства, подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления внутренней и внешней политики)" структурным преобразованиям в промышленности, связанным с формированием многоотраслевых компаний, холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль (пункт №3 с.л. стр. 25).
Я думаю, что создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации холдинговых структур прежде всего должно преследовать стратегические цели, предполагающие разрешение не только сегодняшних, но и завтрашних проблем. Оборонно-промышленный холдинг, очевидно, будет объединять предприятия с различными формами собственности: и государственной, и негосударственной. Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать процесс выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития, поиск соответствующих стратегий, основанный на анализе и прогнозировании возможных вариантов, комплексном планировании деловой политики для разных хозяйственных
горизонтов и иерархических уровней организационной структуры. При этом реализация выработанных стратегических военных программ обязательно должна строго и четко контролироваться.
Процесс стратегического планирования, служащий основой для всех видов планирования в рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на базовый гарант комплексного стратегического прогноза развития военно-промышленной компании. Главные направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования оборонно-промышленного холдинга, по моему мнению, таковы: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; маркетинг; управление транспортными потоками; планирование прибыли; обучение персонала; осуществление целенаправленной кадровой политики.
О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в плане перспективы. Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных преобразований, приближающий их формирование в системе нашего ОПП. Значительных позитивных результатов в этом направлении пока еще мало, но тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания. Например акционерное общество "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация" (СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно объединяет 19 предприятий, и все они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла московская "Военно-промышленная инвестиционная компания". Экономические позиции этих предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие в 1993 г. 43,75% голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций первого выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл" - 4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).
Перейти на страницу: 1 2 3 |
