|
Создание крупных холдинговых структур в российской экономике проходило главным образом в процессе приватизации госпредприятий и стимулировалось государством в виде передачи государственных пакетов акций в уставные капиталы основных обществ. Холдинговые отношения в рамках официально зарегистрированных ФПГ практически не развивались в последние годы в силу слабости центральных компаний, борьбы крупных коммерческих банков за наиболее "выгодные" предприятия группы, необработанности нормативно-правовой базы холдингов. В то же время стремление к реструктурированию корпоративного менеджмента на холдинговых принципах весьма распространено, хотя, к сожалению, не дополняется долгосрочной и кропотливой работой по консолидации пакетов акций.
С учетом многообразия разновидностей холдинговых отношений для оргпроектирования, о котором идет речь, существенно различение двух типов холдингов: "жесткого", основанного на владении собственностью дочерних компаний, и "мягкого", задействующего договорные и прочие отношения в регулировании совместной деятельности. Формирование холдинговой группы в зависимости от конкретных обстоятельств может происходить посредством: 1) образования новой материнской компании, которая наделяется адекватными пакетами акций контролируемых предприятий (приобретает эти пакеты); 2) реализации соответствующих функций уже сложившимся центром акционерного контроля.
Содержание оргпроектов создания холдингов (в отличие от других корпоративных структур) должно обязательно предусматривать:
1) специальные обоснования необходимости придания статуса дочерних определенным предприятиям (иначе говоря, нужен четкий ответ на вопрос о том, почему без такого статуса они не смогут эффективно хозяйствовать на рынках; соответственно следует прояснить, зачем определенному предприятию статус основною);
2) оценку величины контрольного пакета акций, дающего право на реализацию холдинговых отношений;
3) мероприятия по защите прав владельцев мелких пакетов акций;
4) распределение функций управления между основным и дочерними предприятиями;
5) способы реализации управленческого контроля основным предприятием (например, путем назначения своих представителей в органы управления дочерними фирмами);
6) методы консолидации учета и отчетности, границы изъятия прибыли дочерних структур, объемы затрат на содержание основного предприятия, включаемые в финансовые обязательства дочерних фирм (пункт №6 с.л. стр. 27).
Проекты холдингов должны также содержать убедительные (для антимонопольных органов) доказательства того, что экономическая концентрация в их рамках не будет препятствовать рыночной конкуренции. В процессе оргпроектирования важно также проанализировать все возможные аспекты легитимности будущей сделки по поглощению. Как правило, глубокий юридический аудит в таких проектах весьма полезен. В случае создания холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций (работ), принятие решений по которым принадлежит основному предприятию. Таким образом, речь может идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о "частичном холдинге", где определенные виды управленческой деятельности ведутся дочерними структурами вполне самостоятельно (пункт №4 с.л. стр. 24).
|
