|
Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По сути дела, в этом и состоит планирование.
Ничего не планируя, компания только по чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных странах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось выше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого процесса.
Контуры планирования
Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании, как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б) проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.
Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д). Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность ресурсов или условия деятельности. Компания может, к примеру выбрать вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководителям следует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать головная организация или что ей делать без фондов? Может возникнуть необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования, перевода средств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения приоритетов корпорация может принять поспешные решения для частичного достижения целей.
Конкретные цели следует также установить для каждого операционного подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий компании принятие решений в соответствии с ситуацией.
|
