|
Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в практике управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира берет на себя обеспечение всей информацией, необходимой для принятия решений. По сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и не суметь разработать оптимальные межнациональные или стандартизированные программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер энд Гэмбл", например, предоставила европейским филиалам почти полную автономию в адаптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к местным условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она делегировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратегии для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор «Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применительно к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей европейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй" (EMI) — компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в отношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральная лаборатория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения четкости иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок, на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее длительный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом производства, чем «ИЭмАй», которая начала терять доходы и была вынуждена приинять предложение о поглощении ее другой фирмой.
Национальная стратегия в сравнении с международной.
Глобальная стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана с уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем контроль на уровне отдельной страны.
Учет эффективности работы филиалов.
Некоторые решения могут эффективно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае технико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю обычно рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не дает мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к своей работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на должность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса может быть компенсировано системой материального стимулирования, исключающей наказание менеджеров за последствия решений, находящихся вне их контроля. Фактически система оплаты труда, при которой местные руководители отчасти премируются в зависимости от реэультатов работы корпорации в целом, может способствовать развитию глобального подхода на уровне каждого странового подразделения.
Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению в страны базирования руководящих и технических функций во все возрастающих масштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифицированная работа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям запрещалось занимать ответственные посты, а участь каждого из них зависела от колониальных властей. Они особенно подчеркивают, что МНК почти все исследования и разработки проводят в странах базирования или других промышленно развитых странах.
Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые аргументы в пользу централизованного проведения исследований и разработок в странах базирования, например: наличие значительного числа людей, работающих непосредственно на компанию, близость частных исследовательских организаций и университетов, а также общие выгоды, обусловливаемые снижением уровня дублирования усилий при централизированном управлении исследованиями и разработками.
|
