|
Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.
Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.
Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких паралельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.
Как правило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную Цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причём обычно дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.
В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.
Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленых стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.
Заключение
В заключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:
1. Впринципе, несуществует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.
2. Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.
3. Требования исполнительного руководителя являются определяющими в формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности.
4. Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.
|
